Personalbeurteilung zielgerichtet einsetzen
Effiziente Personalbeurteilungssysteme leisten heutzutage einen wichtigen Beitrag zur Dienstleistungsorientierung und Wirtschaftlichkeit moderner Verwaltungen. Es gibt inzwischen positive Erfahrungen bei der Entwicklung und Implementierung von Personalbeurteilungssystemen, die den Zielen der Organisation genau angepasst sind.
Autoren
Artur Pionczyk, Werner RungIPOS - Institut für Personalförderung und Organisationsentwicklung Speyer
| Inhalt Die Aufgabe Der Ablauf Die Vorbereitung (Seitenanfang) |
Inhaltsübersicht |
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1. Die Aufgabe |
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2. Der Ablauf Module: |
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3. Die Vorbereitung Module: |
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1. Die AufgabeViele Kommunalverwaltungen befinden sich derzeit in einem Modernisierungs- und Reformprozess, der im wesentlichen durch das Konzept des Neuen Steuerungsmodells angestoßen wurde. Wirtschaftlichkeit und Effektivität des Verwaltungshandelns sowie eine stärkere Dienstleistungs- und Kundenorientierung gewinnen zunehmend an Bedeutung. Durch diese Neuorientierung ergeben sich für das Personalmanagement und insbesondere für die Personalbeurteilung neue Aufgaben und Funktionen.Viele der Beurteilungssysteme, die derzeit in Verwaltungen eingesetzt werden, werden aber den neuen Anforderungen nicht gerecht. Personalverantwortliche beklagen insbesondere hochformalisierte Beurteilungen, zu allgemein gehaltene Beurteilungskriterien und eine sich abzeichnende Mildetendenz der Beurteiler. Teilweise ist die Unzufriedenheit so groß, dass überlegt wird, Personalbeurteilung insgesamt abzuschaffen. |
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Effektive Personalbeurteilung kann jedoch, sinnvoll eingesetzt, dazu beitragen, wichtige Ziele der Verwaltung zu erreichen. Einerseits erfüllt Personalbeurteilung Aufgaben der Steuerung und Kontrolle innerhalb des Personalmanagements. Andererseits ist eine für alle Beteiligten nachvollziehbare und transparente Personalbeurteilung ein wirksames Instrument, um Mitarbeiter zu motivieren und kann z.B. als Grundlage für die Vergabe von Leistungszulagen herangezogen werden. Personalbeurteilung kann auch eingesetzt werden, um festzustellen, wo welche Personalentwicklungsmaßnahmen sinnvoll durchgeführt werden sollen. Nicht zuletzt kann bei verwaltungsinternen Stellenneubesetzungen auf bestehende Beurteilungen zurückgegriffen werden, auch wenn sich in diesem Bereich ebenso ganz andere Verfahren wie z.B. Assessment Center einsetzen lassen.
Zunächst gilt es festzustellen, welche Ziele der Verwaltung mit welchen Instrumenten am besten erreichbar sind. Ob Personalbeurteilung für die Zielerreichung hilfreich ist, und wie ein geeignetes Personalbeurteilungskonzept konkret aussehen sollte, hängt ab von den spezifischen Strukturen der Verwaltung und von der Führungskultur. Ausgangspunkt ist eine umfassende Analyse und Bestandsaufnahme der Verwaltungsstruktur, bevor konkrete Elemente des Beurteilungskonzeptes (z.B. Zeitraum, Beurteiler, freie oder geschlossene Form erarbeitet werden. Bei der Erarbeitung des passenden Konzepts sollten bisherige positive und negative Erfahrungen mit Personalbeurteilung berücksichtigt werden. Die Zusammenarbeit des externen Beraters mit einer internen Projektgruppe während des ganzen Entwicklungs- und Entscheidungsprozesses ist notwendig. Die Projektgruppe besteht aus ausgewählten Führungskräften und steuert wichtige Informationen aus der Innenperspektive der Verwaltung bei. Sie gestaltet das für Ihre Verwaltung optimale System aktiv mit und wählt geeignete Elemente des Beurteilungssystems aus. Zusätzlich wirken Führungskräfte, die nicht der Projektgruppe angehören, bei der Erarbeitung der konkreten Beurteilungskriterien mit. Dies gewährleistet eine hohe Beteiligung der Betroffenen und garantiert, dass die spezifischen Anforderungen der jeweiligen Stelle berücksichtigt werden. Der externe Berater steuert und strukturiert den weiteren Prozess der Entscheidungsfindung und Entwicklung und gibt bei inhaltlichen Fragen Hilfestellung und Unterstützung. Neben der Entwicklung eines auf die Verwaltung abgestimmten Beurteilungskonzeptes müssen jedoch auch Fragen der praktischen Umsetzbarkeit und Implementierung berücksichtigt werden. Qualifizierende Schulungen für Führungskräfte und/oder Multiplikator/innen zur optimalen Vorbereitung der Beurteiler/innen auf die Umsetzung des neuen Systems sind ein Kernpunkt bei der Einführung. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die frühzeitige und intensive Information der Beurteilten – sie sollten von Anfang an in den Prozess eingebunden werden. Alle Mitarbeiter/Innen werden in einem vorbereitenden Seminar umfassend über die Ziele und Eigenschaften des neuen Systems informiert. Das Seminar dient auch dazu, positive und negative Erwartungen gemeinsam zu besprechen und positive und negative Erfahrungen der Mitarbeiter aufzuarbeiten. Ein transparentes, den Zielen der Verwaltung angepasstes Beurteilungskonzept steigert die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter und trägt somit zur Modernisierung und Dienstleistungsorientierung der Verwaltung bei. Es hat sich bewährt, während des Prozesses der Entwicklung und Gestaltung des neuen Systems mit einer Projektgruppe eng zusammenzuarbeiten, die aus Führungskräften mit Personalverantwortung besteht. So können grundlegende Informationen aus der Innenperspektive der Verwaltung berücksichtigt werden. Der Prozess der Entwicklung und Implementierung verläuft in sieben Schritten: Fünf Module sind erfahrungsgemäß für die Entwicklung und Gestaltung des Beurteilungssystems nötig, anschließend werden Beurteilerschulungen und Vorbereitungsseminare für Mitarbeiter/innen durchgeführt. |
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2. Der AblaufDer externe Beraterater legt zusammen mit der Projektgruppe die Ziele und Erwartungen an die gemeinsame Arbeit fest und stellt ein grobes Zeitraster auf, innerhalb dessen das Projekt abgeschlossen werden soll. Die Gruppe erörtert Rahmenbedingungen in der Verwaltung, die für die Personalbeurteilung relevant sind, und analysiert den Stand der Personalentwicklung sowie absehbare künftige Entwicklungen. Die Erfahrungen mit dem bisherigen System werden aufgearbeitet, indem einzelne Elemente gemeinsam analysiert und bewertet werden. Die Projektgruppe legt Ziele und Funktionen fest, die das neue Beurteilungssystem erfüllen soll. Die Projektgruppe erhält in Impulsreferaten einen Überblick über verschiedene Ansätze der Leistungsbeurteilung, der Potentialbeurteilung und der Personalauswahl. Durch praktische Beispiele werden den Teilnehmer/innen verschiedene Beurteilungskonzepte näher gebracht (z.B. Mitarbeiterbeurteilung, Selbstbeurteilung, Vorgesetztenbeurteilung, Beurteilung über Zielvereinbarungen, 360°-Beurteilung, Gleichgestelltenbeurteilung). Anschließend diskutiert die Projektgruppe Chancen und Schwachstellen der einzelnen Konzepte, legt wesentliche Elemente des neuen Konzepts fest und trifft eine Vorauswahl an Beurteilungskonzepten. Die ausgewählten Beurteilungskonzepte werden im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele und im Hinblick darauf, wie gut sie in die bestehende Verwaltungsstruktur passen, bewertet. Auch rechtliche Fragen werden an dieser Stelle berücksichtigt. Die Projektgruppe führt eine Kosten-Nutzen-Analyse durch. Sie erleichtert die Entscheidung für ein Konzept bzw. für mehrere Elemente aus verschiedenen Konzepten. Im nächsten Schritt erarbeitet die Projektgruppe das konkrete Beurteilungssystem: Zielgruppe und Beurteilungszeitraum werden festgelegt, ebenso die Form der Beurteilung (frei vs. geschlossen). Sie erstellt die Beurteilungskriterien sowie einen Beurteilungsleitfaden und plant, wie Führungskräfte, die nicht der Projektgruppe angehören, konstruktiv in den Gestaltungsprozess einbezogen werden können. |
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Auf den spezifischen Daten aus den Anforderungsanalysen aufbauend werden weitere Beurteilungskriterien formuliert und die Skalen endgültig konstruiert. Hier ist es sinnvoll, eine Pilotverwendung zu planen und das neue entwickelte System in einem repräsentativen Bereich der Verwaltung zu erproben. Die Projektgruppe wertet die Erfahrungen der Pilotphase aus und nimmt gegebenenfalls Modifikationen am Beurteilungskonzept vor. Hiermit ist die Entwicklungs- und Gestaltungsphase zunächst abgeschlossen. Daneben müssen aber auch alle betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter gut auf die Einführung des neuen Systems vorbereitet werden. |
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3. Die Vorbereitung
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Die Mitarbeiter/innen erhalten Informationen über die Beurteilungsleitlinien, die Beurteilungskriterien und über den genauen Beurteilungsvorgang. Zudem werden positive und negative Erfahrungen mit dem bisherigen Beurteilungssystem sowie Erwartungen an das neue System in der Gruppe gesammelt und besprochen. Mitarbeiter/innen lernen, sich auf das Beurteilungsgespräch optimal vorzubereiten, und bekommen die Möglichkeit, in Rollenspielen schwierige Gesprächssituationen zu üben. Sie bekommen Tipps, wie sie ihre Selbstbeurteilungen wirkungsvoll in das Beurteilungsgespräch einfließen lassen können, und wie sie mit möglichen Diskrepanzen zu der Beurteilung des Vorgesetzten umgehen können. |
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Autoren: Artur Pionczyk, Werner Rung |
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